Planejamento estratégico
como prática de liderança
coletiva
Planejamento estratégico é um dos rituais mais importantes — e mais mal executados — da vida corporativa. Quando o processo é conduzido de cima para baixo, o plano existe no papel, mas raramente gera compromisso real em quem precisa executá-lo.
A Hyper Island trabalha o planejamento estratégico de outra forma: a partir da premissa de que um plano co-construído pela liderança tem muito mais chances de sair do papel do que um plano recebido pela liderança. Cada jornada começa pela mesma pergunta — como criar as condições para que as pessoas certas pensem juntas, com as ferramentas certas, sobre os desafios reais do negócio?
Os três cases a seguir mostram essa abordagem em contextos radicalmente diferentes: uma instituição financeira tradicional vivendo seu primeiro planejamento estratégico coletivo, uma fintech global recuperando a capacidade de pensar no longo prazo, e um grupo de tecnologia transformando incerteza em estratégia acionável.
O primeiro planejamento
estratégico coletivo
da história do banco
No final de 2023, o Banco BMG vivia um momento de virada. Com a chegada do novo CEO, a organização se preparava para um ciclo ambicioso de crescimento e precisava, pela primeira vez em sua história, reunir toda a liderança em torno de um planejamento estratégico construído de forma coletiva.
Durante dois dias presenciais no Hotel Bourbon Atibaia, 60 líderes das diferentes diretorias do banco foram reunidos em grupos multidisciplinares, cruzando áreas que raramente trabalhavam juntas de forma tão direta.
Direcionadores 2024 como Ponto de Partida
Os resultados de 2023 e os direcionadores para o próximo ciclo serviram de base comum para que todos os grupos listassem, priorizassem e detalhassem as iniciativas necessárias.
Banca Avaliadora e Priorização Coletiva
As iniciativas passaram por um processo rigoroso de avaliação em grupo, garantindo que a priorização final refletisse a leitura conjunta da liderança sobre o que realmente importava.
Metas Compartilhadas entre Diretorias
As diretorias não apenas definiram seus próprios indicadores — se comprometeram com indicadores compartilhados entre áreas, algo raro quando o planejamento é feito de forma isolada.
O entregável final foi um plano de metas co-criado e alinhado entre todas as diretorias. Mas o resultado mais significativo foi algo mais difícil de medir: os líderes saíram com um nível de energia e senso de propriedade que a organização nunca havia vivenciado antes.
Transformando incerteza
em estratégia acionável
Em junho de 2024, o Grupo OLX convidou a Hyper Island para conduzir uma jornada estratégica com sua liderança. O desafio era específico e sofisticado: pensar fora da caixa, superar os vieses que limitam a visão de futuro e transformar incerteza em estratégia acionável.
Cone da Plausibilidade e Forças Motrizes
Mapeamento das forças que estavam moldando o ambiente do negócio e seus níveis de impacto no futuro da companhia.
Wild Cards e Incertezas Críticas
Identificação de eventos de baixa probabilidade e alto impacto que raramente entram nos planejamentos convencionais.
Cenários em Matriz 2x2
Construção de múltiplos futuros possíveis, cada um narrado como uma história, com implicações e oportunidades priorizadas ao final.
Recuperando a capacidade
de pensar no longo prazo
O Nubank é uma das fintechs mais valiosas do mundo — uma organização que opera com ritmo de execução intenso, orientado por dados e profundamente focado no presente. Esse foco explica parte do crescimento extraordinário da empresa, mas também tem um custo.
Em novembro de 2023, a área de Marketing identificou um problema comum em empresas de alta velocidade: o dia a dia task-driven havia deixado em segundo plano a capacidade de pensar sistemicamente e planejar no médio e longo prazo.
A Hyper Island desenhou um programa de cinco sessões virtuais, conduzido entre novembro e dezembro de 2023 com cerca de 50 participantes e quatro facilitadores, em português com tradução simultânea para os participantes de língua espanhola.
Fundamentos do Pensamento Sistêmico
Princípios como o modelo Iceberg, o Toast e a diversidade cognitiva como base para ampliar a forma como o grupo enxergava os problemas.
Ferramentas de Visão de Futuro
O cone da plausibilidade, o Futures Wheel e a construção de cenários com a Scenario Matrix.
Cenários Aplicados ao Negócio
Trabalho final com cenários concretos e planos de ação conectados ao contexto real da área de Marketing.
Os feedbacks foram consistentemente positivos sobre duas dimensões: a qualidade das ferramentas apresentadas e o espaço criado para pensar sobre o futuro de uma forma que o cotidiano raramente permite.
Estratégia é algo
que se constrói
junto
O Banco BMG precisava construir um planejamento do zero, com comprometimento coletivo, em uma organização que nunca havia feito isso antes. O Nubank precisava recuperar a capacidade de pensar no longo prazo dentro de uma cultura viciada na urgência do curto prazo. O Grupo OLX precisava transformar incerteza em estratégia estruturada e acionável.
Três necessidades distintas. Três formatos diferentes. E, nos três casos, o mesmo princípio: o planejamento estratégico mais eficaz é aquele que a liderança constrói junto, com as ferramentas certas, em um processo que transforma alinhamento em comprometimento — e comprometimento em execução.
Cada organização tem desafios únicos. Nossa abordagem começa pela escuta — sempre.
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